Главная Для военных Панарина К.В. Риски при организации процесса сертификации инновационного медицинского оборудования. Управление рисками органов по сертификации Риски в процессе управление документацией

Панарина К.В. Риски при организации процесса сертификации инновационного медицинского оборудования. Управление рисками органов по сертификации Риски в процессе управление документацией

Дата введения [дата внедрения] г.

ЭКЗ. № ____

Анализ рисков

Система менеджмента качества

Стандарт организации

(СТО-СМК-ДП-7.1.3- [год документа])

Издание официальное

Предисловие

Настоящий стандарт организации системы менеджмента качества «Анализа рисков» разработан в соответствии с планом работ [НАИМЕНОВАНИЕ КОМПАНИИ] по разработке и внедрению системы менеджмента качества (СМК) на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2015, ГОСТ РВ 0015-002-2012 с целью осуществления управляемого Анализа рисков.

Сведения о стандарте

РАЗРАБОТАН [ответственный за взаимодействие с военпредом] [НАИМЕНОВАНИЕ КОМПАНИИ] ВНЕСЕН Ответственным представителем руководства по качеству [НАИМЕНОВАНИЕ КОМПАНИИ] УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ Приказом [ДОЛЖНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ КОМПАНИИ В РОДИТЕЛЬНОМ ПАДЕЖЕ] [НАИМЕНОВАНИЕ КОМПАНИИ] от [дата приказа утверждения] г. № [номер приказа утверждения] ПЕРВАЯ РЕДАКЦИЯ Стандарт организации оформлен с учётом требований стандартов ГОСТ Р 1.0-2012, ГОСТ Р 1.4-2004, ГОСТ Р 1.5-2012, ГОСТ Р 6.30-2003

1 Назначение

Целью настоящего стандарта организации (СТО) является выполнение требований пункта 8.2.3 ГОСТ Р ИСО 9001-2015, а также дополнительных требований пункта 7.2.2 ГОСТ РВ 0015-002-2012, установление общего порядка проведения анализа рисков, относящихся к способности предприятия производить продукцию в соответствии с требованиями потребителя.

Область применения

Настоящий стандарт устанавливает единые принципы, критерии и порядок проведения анализа рисков.

Требования настоящего СТО распространяются на деятельность высшего руководства по предприятия, а также деятельность подразделений и специалистов предприятия по подготовке и анализу данных, необходимых для осуществления планирования.

В настоящем СТО использованы ссылки на внутреннюю нормативную документацию согласно Матрицы внутренней нормативной документации.

Определения, обозначения, сокращения

4.1 В настоящей документированной процедуре использованы определения, относящиеся к документации системы качества в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9001-2015. В случае, когда определение дано в редакции другого документа, в конце определения приведена ссылка на этот документ.

Анализ рисков - Формализованная процедура, основанная на выделении возможных (потенциальных) рисков разного вида с их последствиями и причинно-следственными связями, обуславливающими их возникновение и оценок критичности этих рисков для процесса производства (определено настоящим СТО).

Бизнес-план – документ СМК, содержащий изложение перспектив развития предприятия на предстоящий плановый период, содержащий планы, мероприятия, а также прогнозирование расходов и доходов (определено настоящим СТО).

Несоответствие - невыполнение установленных потребностей или ожиданий, которые установлены, обычно предполагаются или являются обязательными;

Продукция - результат процесса;

Процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих , преобразующая входы в выходы;

Результативность – глубина, до которой реализованы запланированные виды деятельности и достигнуты запланированные результаты.

Система менеджмента качества – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов для разработки политики, целей и достижения этих целей, предназначенная для руководства и управления организацией применительно к качеству;

Соответствие – выполнение потребности или ожидания, которое установлено, обычно предполагается или является обязательным.

Эффективность – связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами.

Риск - предполагаемое событие, обладающее признаками вероятности и случайности, ставящее под угрозу способность предприятия производить продукцию в соответствии с заданными потребителем требованиями (определено настоящим СТО).

Значимость потенциального риска - качественная или количественная оценка предполагаемого ущерба от данного риска (определено настоящим СТО).

Балл значимости риска (Зн) - экспертно выставляемая оценка, соответствующая значимости данного риска по его возможным последствиям (определено настоящим СТО).

Балл возникновения (Вз) - экспертно выставляемая оценка, соответствующая вероятности (возможности) возникновения данного риска (определено настоящим СТО).

Комплексная оценка риска (КОР) - комплексная оценка риска с точки зрения его значимости по последствиям и вероятности возникновения, являющаяся произведением баллов значимости и возникновения (определено настоящим СТО).

Корректирующее действие - действие, предпринятое для устранения причины обнаруженного несоответствия или другой нежелательной ситуации.

Предупреждающее действие - действие, предпринятое для устранения причины потенциального несоответствия или другой потенциально нежелательной ситуации.

4.2 В документе используются следующие сокращения:

СТО – стандарт организации

РК – руководство по качеству;

СМК – система менеджмента качества.

4.3 В настоящем СТО использованы следующие обозначения:

Ответственность

Ответственность за разработку, содержание настоящего СТО и соответствие его нормам и требованиям межгосударственным стандартам, стандартам Российской федерации, стандартам отраслей, разделу 7.2.2 ГОСТ РВ 0015-002-2012 несет _____________________.

Ответственность за обеспечение выполнения требований настоящего СТО несет ____________.

Ответственность за реализацию мероприятий, намеченных по результатам анализа рисков, несут руководители высшего и среднего звена по принадлежности.

Описание процедуры

Общие положения

6.1.1 Анализ рисков позволяет:

производственного процесса

6.1.2 Сессию анализа рисков проводят с целью анализа и разработки мер для предупреждения возникновения и (или) ослабления тяжести возможных последствий возникновения рисковых событий и для достижения требований по безопасности и надежности производства. Сессия анализа рисков осуществляется раз в год либо чаще по мере необходимости силами специально подобранной межфункциональной команды специалистов из производственных, обеспечивающих, обслуживающих и вспомогательных подразделений предприятия. Требования к межфункциональной команде определены в п. 6.4 настоящего СТО.

6.1.3 В соответствующих отчетных документах должны быть зафиксированы результаты проведенного анализа и решения о необходимых изменениях и действиях. Действия, проведенные по уменьшению рисков, также должны быть отражены в соответствующих документах, справках.

6.1.4 Проведение анализа рисков выполняется в следующем порядке:

Составление перечня возможных видов рисков, влияющих на способность предприятия производить продукцию и поставлять ее потребителям в соответствии с договорами, при этом должна учитываться информация о случившихся в прошлом рисковых событиях;

качественного анализа

Порядок проведения анализа рисков

Описание порядка работы группы по анализу рисков приведено в таблице 6.1.

Таблица 6.1

Продолжение таблицы 6.1

Описание алгоритма работы группы анализа риска

Действия	Ответственный	Исполнитель	Документ
Выставление баллов по критерию вероятности возникновения	Руководитель группы	Члены группы	Протокол
Определение комплексной оценки риска для каждого фактора риска	Руководитель группы	Члены группы	Протокол
Составление ранжированного списка перечня факторов рисков по убыванию КОР	Руководитель группы	Члены группы	Протокол
Разработка мероприятий по предотвращению и снижению вероятности рисковых событий, а также тяжести от их последствий, в т. ч. разработка плана реагирования на случай непредвиденных обстоятельств	Руководитель группы	Члены группы	Протокол
Составление окончательного протокола по результатам работы межфункциональной группы и его подписание	Руководитель группы	Назначенный руководителем член группы	Протокол с подписями

Определение состава межфункциональной команды.

Межфункциональная группа представляет собой временный коллектив из разных специалистов, созданный специально для определения факторов риска, анализа и разработки мероприятий по их предотвращению и снижению вероятности возникновения рисковых событий.

Межфункциональная группа создается приказом по [НАЗВАНИЕ КОМПАНИИ] по представлению (должностного лица). Он же определяет руководителя межфункциональной группы.

В своей работе межфункциональная группа применяет метод мозгового штурма. Для эффективной работы все члены группы должны иметь практический опыт и высокий профессиональный уровень. Обязательно присутствие в группе руководителей производственных подразделений, служб снабжения и обеспечения, службы качества, отдела кадров и т. д. Присутствие представителей других подразделений определяет руководитель межфункциональной группы.

техническое обслуживание

Сбор информации для проведения сессии анализа рисков.

По возможности, информация для проведения анализа рисков собирается за несколько предыдущих периодов с тем, чтобы проследить тенденции.

Собранная информация обрабатывается в виде графиков, таблиц, диаграмм, справок и сопровождается выводами о тенденциях, степени достижения целей, сравниваются плановые и фактические показатели. Количество времени для сбора информации может меняться, и определяется приказом. Период сбора и составляет три последних года либо от предыдущей даты сессии анализа рисков.

Примерный перечень информации, необходимой для проведения сессии анализа рисков, указан в

Вся собранная информация представляются руководителю межфункциональной группы для сбора и предварительной обработки данных. Ознакомление членов группы с данными происходит непосредственно в момент совещания или предварительно путем рассылки материалов. При необходимости производится дополнительная систематизация и обработка информации, а также сбор недостающей информации.

Составление перечня факторов рисков с причинами и последствиями.

Для производственного процесса с его конкретной функцией межфункциональная группа определяет все возможные факторы рисков. Описание каждого фактора риска заносится в протокол анализа рисков, составленный в виде таблицы (Приложение Б). Для всех описанных факторов риска определяются их причины и последствия.

Для каждого фактора риска может быть несколько потенциальных последствий, все они должны быть описаны.

6.2.3 Выставление баллов по критерию значимости.

Для каждого последствия рискового события экспертно определяется балл значимости Зн при помощи таблицы баллов значимости. Балл значимости изменяется от 1 для наименее значимых по последствиям рисков до 5 – для наиболее значимых по последствиям. Типовые значения баллов значимости приведены в

Выставление баллов по критерию вероятности возникновения.

Для каждой потенциальной причины риска экспертно определяют балл возникновения Вз. Балл возникновения изменяется от 1 для наименее вероятных рисков до 5 – для рисков, наиболее вероятных.

Типовые значения балла возникновения приведены в

Определение комплексной оценки риска для каждого фактора риска.

Определение комплексной оценки риска (КОР) для каждого фактора риска осуществляется по формуле:

КОР=Зн×Вз (1)

Для рисков, имеющих несколько последствий, КОР рассчитывается для каждой причины по максимальному баллу Зн.

Составление ранжированного списка перечня факторов рисков по убыванию КОР.

После расчета КОР составляют перечень рисков/причин/последствий от максимального значения КОР до минимального.

Разработка мероприятий по предотвращению и снижению вероятности рисковых событий, а также тяжести от их последствий.

На основании результатов ранжирования факторов рисков межфункциональная группа разрабатывает экономически обоснованные предупреждающие действия по тем факторам, КОР которых составил более 15 единиц либо значения Зн или Вз которых равны или более 3.

Для факторов риска чрезвычайного характера группа разрабатывает мероприятия плана реагирования на случай их возникновения.

Предполагаемые риски	Мероприятия по предупреждению рисков	Мероприятия по снижению тяжести последствий	Наступление рискового события
Ответственный	План реагирования
	Поиск альтернативных поставщиков. Оценка и выбор надежных поставщиков.	Увеличение величины запасов по проблемным позициям	Использование сверхнормативного запаса
Поломки оборудования, влекущие остановку производственного процесса. Внеплановые остановки оборудования или прерывания технологического цикла из-за вынужденной переналадки оборудования	Выявление проблемных мест. Упор на них при разработке и проведении планово-предупредительного обслуживания и ремонта	Увеличение заделов НЗП цехе и величины запасов на складе
Утрата потребителями платежеспособности	Проработка условий договоров	Страхование финансового риска
Массовые эпидемии производственного персонала	Лечебно-профилактические мероприятия. Мотивация здорового образа жизни	Вывод персонала во внеурочное время. Привлечение временного персонала со стороны. Увеличение величины запасов готовой продукции на складе
Аварии и перебои энерго-, водо-,	Выявление проблемных мест. Упор на них при разработке и проведении планово-предупредительного обслуживания и ремонта сетей	Оперативное реагирование по ликвидации. Задействование резервных источников энерго-, водо-, теплоснабжения

6.2.9 Составление окончательного протокола по результатам работы межфункциональной группы и его подписание.

В конце работы межфункциональной группы должен быть составлен и подписан протокол, в котором отражают основные результаты работы группы, включающие, как минимум:

состав межфункциональной группы; перечень рисков, причин возникновения и последствий производственного процесса; экспертные баллы Зн, Вз и КОР для каждого фактора риска; предложенные в ходе работы группы, предупреждающие действия по снижению вероятности возникновения и тяжести последствий рисковых событий.

Форма протокола приведена в

К протоколу работы межфункциональной группы анализа рисков прилагают соответствующие отчеты и справки.

УПРАВЛЕНИЕ СТАНДАРТОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

7.1 Управление стандартом предприятия в соответствии с СТО «Управление документацией».

7.2 Контрольный экземпляр настоящего СТО и изменения к нему хранятся в архиве.

7.3 Учтенные копии СТО, поправки и изменения к нему рассылаются:

(перечень должностных лиц).

ЗАПИСИ О КАЧЕСТВЕ

8.1 Протокол анализа рисков.

Место хранения – _________.

Срок хранения – __ лет.

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ А

(справочное)

Информация для проведения сессии анализа рисков

	Информация	Источник информации	Ответственный за предоставление информации
Срывы поставок продукции потребителям (с указанием причин)
Данные об авариях, повлекших остановку производственного процесса
Срывы поставок поставщиками комплектующих изделий и материалов
Данные о внеплановых остановках оборудования или прерывания технологического цикла из-за вынужденной переналадки оборудования
Удлинение, по сравнению с плановыми, сроков ремонта оборудования
Данные по оказавшим негативное влияние на функционирование предприятия
Данные по финансовой устойчивости предприятия, платежеспособности потребителей
Сведения о массовых эпидемиях производственного персонала
Данные об авариях и перебоях энерго-, водо-, теплоснабжения
Сведения о массовом браке и несоответствиях в процессе производства

Форма протокола анализа рисков

Ответственный за проведение анализа рисков _____________________________

Планируемые сроки проведения анализа рисков:

начало ___________

окончание ____________

Действительные сроки проведения анализа рисков:

начало ___________

окончание ____________

Код/номер протокола анализа рисков

_______________________________

Руководитель группы __________________

Члены команды:

___________________

Фактор риска

Значимость (последствие) риска

Вероятность возникновения риска

Мероприятия по реагированию в случае возникновения

Ответственность и намеченная дата

Результаты работы

Предпринятые действия (мероприятия)

ПРИЛОЖЕНИЕ В

(справочное)

Шкала баллов значимости Зн

последствия	Критерий значимости	Последствие
Чрезвычайная	Очень высокий ранг значимости, когда под рисковым событием понимают чрезвычайную ситуацию (стихийные бедствия, пожары) с максимальным ущербом для производства и длительным сроком восстановительных работ.	Срыв поставок по договорам на длительное время
Очень тяжелая	Производственный процесс остановлен с потерей основной функции. Срок восстановления непрогнозируем. Величина запасов готовой продукции на складе недостаточна.	Срыв поставок по договорам
	Производственный процесс действует с длительными перебоями. Величина запасов готовой продукции на складе не покрывает потребности потребителей.	Краткосрочный срыв поставок по договорам
Средней тяжести	Производственный процесс действует с перебоями, снижена производительность. Величина запасов готовой продукции на складе близка к нулю.	Поставки прямо из цеха. Возможны короткие задержки
Незначительная	Краткосрочная остановка производственного процесса. Величина запасов готовой продукции на складе снижена, но покрывает потребности потребителей.	Без последствий

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

(справочное)

Шкала баллов возникновения Вз

ЛИСТ ОЗНАКОМЛЕНИЯ

ЛИСТ РЕГИСТРАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ

Актуальными проблемами современного менеджмента являются идентификация, анализ и снижение рисков, сопровождающих практически все виды деятельности предприятия . В настоящее время в российском менеджменте проходит первичное осмысление рисков . Анализ литературы, посвященной данной тематике , позволяет сделать вывод, что вопросу управления рисками в области обеспечения качества образования уделяется недостаточно внимания. В настоящей статье представлена методика управления рисками процессов СМК вуза

А.А. Спиридонова, Е.Г. Хомутова

Управление рисками процессов СМК вуза

Аннотация: В статье представлена методика управления рисками процессов СМК вуза, основанная на внедрении существующих подходов к управлению рисками применительно к условиям функционирования процессов СМК вуза. Управление рисками в представленной методике является завершающим звеном системы мониторинга процессов.

Ключевые слова: риск, процесс, управление рисками, FMECA , система менеджмента качества вуза

Одним из актуальных вопросов современного менеджмента является идентификация, анализ и снижение рисков, сопровождающих практически все виды деятельности предприятия .

Можно выделить следующие объекты для применения менеджмента рисков:

процессы системы менеджмента;
проекты;
деятельность (например, трансфер процессов, составление производственного графика);
объекты, представляющие опасность для работников организации, а также продукция или ее элементы, представляющие опасность для потребителей .

К сожалению, подход к управлению с позиций менеджмента рисков еще не стал одним из базовых принципов ИСО 9001. Задача бизнеса состоит в том, чтобы интегрировать данный подход в практику и использовать его в более широком смысле, в том числе в рамках менеджмента качества .

В настоящее время в российском менеджменте проходит первичное, начальное осмысление рисков . Анализ литературы в данной сфере позволяет заключить, что в особенности недостаточное внимание уделяется вопросу управления рисками в области обеспечения качества образования.

Настоящая статья посвящена разработке методики управления рисками процессов СМК вуза.

Учитывая, что система менеджмента качества опирается на процессную модель, следует и подсистему управления рисками реализовать применительно к существующим процессам, что позволит сделать систему менеджмента качества более гибкой, результативной и эффективной.

Под моделью управления рисками процесса СМК вуза авторы подразумевают совокупность процедур и методов, направленную на минимизацию риска и связанную с идентификацией, оценкой, анализом влияния рисков на функционирование процессов и принятие решений, предназначенную для максимизации положительных и минимизации отрицательных последствий наступления нежелательных событий.

На рис. 1 представлена концептуальная модель процесса управления рисками, построенная с помощью методологии IDEF0, составляющими которой являются:

информация от подсистем системы мониторинга процессов, информация о деятельности вуза, информация о внешней среде вуза (вход);
отчет, содержащий оценку оперативных управляющих воздействий на процесс (выход);
документы, регламентирующие деятельность вуза, нормативные документы по управлению рисками, инструменты управления рисками, документация СМК вуза (управляющие воздействия);
группа экспертов, управленческий персонал вуза и материально-технические, финансовые и информационные ресурсы (ресурсы).

Рис. 1 - Контекстная диаграмма процесса управления рисками

Декомпозиция представленной модели раскрывает последовательность этапов проведения методики и их ресурсное обеспечение.

Разработанная авторами методика управления рисками процессов основана на интеграции таких методов менеджмента качества, как FMECA (Failure Mode, Effects and Criticality Analysis), диаграмм Исикавы и состоит из следующих процедур и действий:

Старт процесса управления рисками;

Общая оценка риска;

Выработка оперативных управляющих воздействий на процесс;

Реализация оперативных управляющих воздействий на процесс;

Определение результативности и/или эффективности предпринятых действий.

Старт процесса управления рисками состоит из следующих основных стадий:

- Выбор объекта управления рисками;

Под объектом управления рисками подразумевается процесс/группа процессов СМК вуза, подвергаемые процедуре управления рисками.

- Формирование группы внутренних экспертов;

Выбор членов группы экспертов является ключевым фактором успеха реализации методики управления рисками процесса.

Ввиду того, что группа внутренних экспертовустанавливает риски, которые должны быть предотвращены или снижены до приемлемого уровня, выявляет причины возникновения этих рисков (причинно-следственные связи) и участвует в разработке стратегии по предотвращению или снижению выявленных и оцененных рисков, члены данной группы должны быть компетентны и надлежащим образом осведомлены в области функционирования объекта управления рисками.

В состав группы внутренних экспертов должны входить: представитель руководства по качеству, руководитель процесса, поставщики и потребители процесса, а также сотрудники Службы качества. В составе команды специалистов должно быть 5-9 человек.

- Сбор исходной информации;

Экспертные мнения должны учитывать всю существующую доступную информацию, в том числе статистическую, характерную для выбранного процесса(ов).

Источниками получения информации по выявлению опасностей применительно к управлению рисками процесса являются:

Информация от составляющих системы мониторинга процессов;

Измерение и анализ показателей процесса;

Внутренние и внешние аудиты;

Самооценка эффективности функционирования СМК;

Измерение и анализ удовлетворенности потребителей;

Информация о деятельности вуза;

Информация о внешней среде вуза;

Документация СМК вуза;

Нормативные документы по управлению рисками;

Документы, регламентирующие деятельность вуза;

Мнение группы внутренних экспертов об особенностях процессов.

- Определение необходимых ресурсов;

В зависимости от целей исследования необходимо определить количество выделяемых временных, материально-технических и финансовых ресурсов для эффективной реализации процесса управления рисками.

- Установление критериев риска.

В данной методике не предусмотрено единственное пороговое значение приоритетности риска, а на основании таблицы 1 производится оценка критичности того или иного выявленного риска. Это позволяет ранжировать риски процесса и в дальнейшем разрабатывать предупреждающие действия, соответствующие полученной степени значимости риска, что обеспечивает экономию ресурсов.

Таблица 1 - Зависимость степени значимости риска от рассчитанного RPN

Следующим этапом разработанной методики выступает общая оценка рисков, которая состоит из следующих стадий:

идентификация опасностей;

анализ рисков;

Идентификация опасностей является одним из базовых и основополагающих элементов в управлении рисками. Идентификация опасности связана с вопросом «Что может происходить неверно?», а также с установлением возможных причин, последствий и существующих методов обнаружения опасности (см. рис. 2).

Рис. 2 - Идентификация опасностей

Необходимо составить список всех возможных опасностей, которые могли бы возникать в отношении объекта рассмотрения.

К примеру, применительно к процессам СМК вуза таковыми опасностями могут являться: недостаточная квалификация преподавателя, недостаточно современная материально-техническая база вуза, низкая удовлетворенность персонала учебного заведения и др.

Для идентификации опасностей процесса используется метод «мозгового штурма» с последующим построением диаграммы Исикавы. При этом необходимо исходить из предположения, что опасность может появиться, но его появление не обязательно. То есть, необходимо отразить также и те опасности, которые могут появиться при совершенно экстремальных условиях.

При идентификации опасностей определяющим фактором является полнота используемой информации.

- Анализ рисков

Данная стадия заключается в определении уровня риска для каждой выявленной опасности, влияющей на процесс.

Для количественной оценки критичности опасности определяется значение приоритетности риска - RPN (Risk Priority Number) как произведение средних значений тяжести последствий, вероятности появления и вероятности обнаружения риска.

Показатели для расчета RPN определяются с помощью метода экспертных оценок по 10-балльной шкале. Таким образом, RPN может принимать значения от 1 до 1000.

Для уверенности в адекватности полученных результатов оценивается степень согласованности экспертов по каждому риску по величине коэффициента конкордации.

- Оценка риска

Цель данного этапа - установление приоритетов и тех рисков, которые должны быть предотвращены или снижены до приемлемого уровня. Риску присваивается одна из характеристик: «неприемлемый риск», «умеренный риск», «критический риск», «незначительный риск» в соответствии с таблицей 1.

После реализации стадии общей оценки риска производится выработка оперативных управляющих воздействий на процесс, т.е. разработка конкретных экономически эффективных стратегий и планов действий по увеличению потенциальных выгод и сокращению потенциальных затрат.

Группа внутренних экспертовустанавливает риски, которые должны быть предотвращены или снижены до приемлемого уровня и разрабатывает стратегию по предотвращению или снижению выявленных и оцененных рисков. При этом степень усилий при управлении рисками процесса соизмеряется с критичностью риска на основании рис. 3.

Следует принимать во внимание, что решения, которые принимаются в процессе управления рисками, должны отвечать корпоративным целям с целью реализации долгосрочных приоритетов вуза. В случае если может быть реализовано несколько стратегий предупреждающих действий, необходимо выбрать те, которые наиболее экономически целесообразны.

В последующем проводится внедрение стратегии борьбы с рисками посредством реализации разработанных предупреждающих действий относительно процесса. При этом весьма важным является выделение необходимых ресурсов с целью эффективной реализации оперативных управляющих воздействий на процесс.

Рис. 3 – Предпринимаемые предупреждающие действия

Для того чтобы управляющие воздействия были результативны, необходимо проводить регулярный контроль и анализ результатов, сроков и затрат на реализацию запланированных мероприятий. Таким образом, на этапе определения результативности и/или эффективности предпринятых действий, проводится анализ достижения целей в области управления рисками, которые были поставлены высшим руководством.

В случае если предпринятые действия нерезультативны, необходимо исследовать причины данной нерезультативности и предпринять соответствующие действия для устранения данных причин, а также разработать новый план предупреждающих действий.

Результаты оценки результативности и/или эффективности предпринятых действий относительно процесса являются важной информацией и должны быть включены в отчет о функционировании процесса СМК вуза.

Таким образом, разработанная методика позволяет провести комплексную работу по управлению рисками на регулярной основе, обеспечить снижение возможных рисковых потерь. Все это позволяет перейти к непрерывному интегрированному управлению рисками процессов СМК вуза.

Преимуществами представленной методики являются:

адаптация существующих подходов в области риск-менеджмента непосредственно к управлению рисками процессов СМК вуза;

управление рисками является завершающим звеном системы мониторинга процессов, при этом в качестве исходной информации для процесса управления рисками используется информация от всех составляющих - подсистем мониторинга процессов (измерение и анализ показателей процесса; внутренние и внешние аудиты; самооценка эффективности функционирования СМК; измерение и анализ удовлетворенности потребителей);

применение таких методов менеджмента качества, как FMECA и диаграммы Исикавы обеспечивает комплексный научный подход к управлению рисками;

с целью разработки адекватных предупреждающих действий производится оценка критичности риска на основании зависимости степени значимости риска от рассчитанного RPN.

Представленные модель и методика управления рисками процесса обеспечивают гибкое оперативное и тактическое управление внутренними и внешними рисками процессов, свойственные современным условиям функционирования вуза. Данная методика согласована с процессной структурой вуза, с функционирующими подсистемами мониторинга процессов, что обеспечивает стабильность и устойчивость развития вуза.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Васильков Ю.В., Гущина Л.С. Система менеджмента рисков как инструмент управления экономикой предприятия // Методы менеджмента качества. - 2012. - №2. - С. 10-15.
2. Котов С.С., Касторская Л.В. Показатели процессов, риски, изменчивость – что общего? // Стандарты и качество. - 2011. - №10. - С. 22-27.
3. Андросенко Н.В., Бакштеева Н.А. Особенности построения и оценки интегрированных систем менеджмента с учетом бизнес-рисков // Стандарты и качество. - 2009. - №12. - С. 68-72.
4. Виткин Л.М., Саевич И.Б., Лапач С.Н. Построение модели оценивания риска продукции // Стандарты и качество. - 2008. - №2. - С. 30-31.
5. Дьяконов Б.П., Никонов В.О. Системное управление рисками информационной безопасности на основе ИСО 27001:2005 // Стандарты и качество. - 2008. - №12. - С. 64-66.
6. Макарова Н.С. Риски в процессе устойчивого развития организаций // Стандарты и качество. - 2012. - №5. - С. 91.
7. Марцынковский Д.А. Обзор основных аспектов риск-менеджмента // Компетентность. - 2009. - №1(62). - С. 36-43.
8. Никифорова А.П. Управление рисками при производстве авиационной техники // Стандарты и качество. - 2011. - №6. - С. 27.
9. Ставенко Ю.А., Громов А.И. Подход к управлению операционными рисками бизнес-процессов организации // Качество. Инновации. Образование. - 2012. - №10. - С. 76-83.

Как правило, самой большой частью работ, которые организация должна выполнить, строя систему управления качеством, является разработка документированных описаний порядка выполнения процессов. Именно эта составляющая требует максимального привлечения всего персонала и глубокого анализа деятельности организации. Поэтому особенно важно, чтобы выполняя эти работы, организация дала себе четкий ответ на вопрос: для чего нужны документированные описания процессов? Ведь от ответа на него зависит и ответ на следующий вопрос: какими они должны быть?

На первый из этих вопросов существует много ответов: документированные описания разрабатываются, чтобы обеспечить общее понимание порядка выполнения процесса, чтобы облегчить обмен опытом и обучение исполнителей, чтобы упростить контроль выполнения процесса и т.п. Предлагается сформулировать ответ на этот вопрос таким образом: документированные описания процессов разрабатываются для того, чтобы уменьшить риски возникновения ошибок (дефектов, несоответствий, неэффективных действий) при их выполнении. Действительно, разработка документа должна предотвратить ошибки при выполнении процессов, снизить риски их возникновения или смягчить их следствия. А если при выполнении процесса нет существенных рисков (например, процесс является очень простым, а исполнители — достаточно квалифицированными), то нет смысла его детально документировать — наличие такого документа ничего не изменит в реальной работе.

Если посмотреть на процессы с этой точки зрения, становится понятным, что разработка их эффективных документированных описаний невозможна без четкого определения: какие именно риски организация хочет уменьшить или устранить таким путем. Только после этого станет понятным, на что именно надо делать ударение, разрабатывая документ, какие этапы или варианты выполнения процесса должны быть особенно придирчиво спроектированы и детально описаны.

Какие же риски могут рассматриваться при построении процессов? В первую очередь надо четко разделить два разных понятия, которые часто путают: собственно риски и следствия рисков. Под рисками можно понимать возможность ненадлежащего выполнения определенных действий в рамках процесса, а также возможность получения ненадлежащих входов в процесс. Главной характеристикой рисков является вероятность их возникновение. Следствия рисков — это уменьшения эффективности и результативности процесса вследствие реализации рисков. Для них главной характеристикой является их серьезность. Понятно, что сами риски и их следствия — это разные явления, связанные причинно-следственной связью, поэтому они не могут стоять в одном перечне «через запятую». Но иногда их путают, и тогда в перечень рисков попадают как «нарушение сроков предоставления заявки», так и «нарушение сроков выполнения заявки», хотя первое может быть причиной второго.

К числу рисков могут относиться, в частности, такие категории:

риски случайных ошибок исполнителя;
риски недостаточной квалификации исполнителя;
риски отсутствия у исполнителя достаточной информации;
риск отсутствия у исполнителя необходимых ресурсов (или их ненадлежащее состояние);
риски отсутствия у исполнителя достаточного времени для выполнения работы;
риски отсутствия входов процесса, их несоответствия или несвоевременного получения;
риски несогласования действий разных исполнителей.

Конечно, это только ориентировочный перечень основных категорий рисков, и при анализе в конкретных организациях для конкретных процессов все они должны быть уточнены и детализированы (например, относительно риска отсутствия достаточного времени — одновременное получение нескольких заявок на исполнение работ, получение заявки в конце рабочего дня, отсутствие исполнителя на месте из-за болезни или командировки и т.п.).

Что касается рисков — следствий, их примерами могут быть:

несвоевременное получение выхода процесса (выполнение заказа, закупки сырья, разработки бюджета, заполнения вакансии и т.п.);
несоответствие выхода процесса установленным требованиям;
несоответствие выхода процесса ожиданиям заинтересованных сторон (при их соответствии определенным требованиям);
незапланированные расходы разных видов ресурсов, связанных с функционированием процесса;
чрезмерная загрузка исполнителей процесса (например, необходимость работы в выходные).

При этом целесообразно рассматривать следствия рисков не только для организации, но и для других заинтересованных сторон: в первую очередь — для потребителей, возможно также — для персонала, поставщиков, общества (в частности, это касается рисков, связанных с профессиональной безопасностью и влиянием на окружающую среду).

Традиционно сначала для каждого из процессов определяются риски, связанные с их выполнением, а потом для каждого из этих рисков: соответствующие следствия, которые они могут вызвать. Но возможен и обратный вариант: сначала определение нежелательных следствий, а потом — причин, которые могут к ним привести.

Безусловно, количество рисков, связанных с определенным процессом может быть очень большим, поэтому целесообразно их оценить и проранжировать. Основное внимание при разработке документированного описания процесса должно отводиться наиболее существенным рискам.

Главная идея учета рисков при проектировании документированных описаний процессов проста: это описание должно давать ответ на вопрос, как мы можем устранить существенные риски, связанные с выполнением процесса, уменьшить вероятность их возникновения или их следствия, или, по крайней мере, оперативно выявлять их реализацию и реагировать на нее. В другом случае, если в документе описывается только ситуация «когда все складывается хорошо и не возникает никаких проблем», польза от такого документа минимальна. Ведь исполнители чаще всего могут заглядывать в документ именно при возникновении проблем, при реализации рисков — для того, чтобы понять, как действовать в нестандартной ситуации.

Может показаться, что эта идея очевидна и о ней не следует много говорить. Но изучение реальных описаний процессов в отечественных организациях свидетельствует, что ее соблюдают далеко не всегда. Часто разработчики этих описаний действуют простейшим образом: описывают стандартную схему действий «когда все хорошо» (наиболее отработанную и понятную, когда надо описывать известный алгоритм, а не проектировать новый) и игнорируют любые ее ответвления, связанные с реализацией рисков и необходимостью реагирования на них.

Например, рассматривая процесс «Закупки сырья» можно выделить наиболее существенный риск, общий для большинства организаций — дефицит средств, необходимых для закупки. Но в описаниях процессов чаще всего все ограничивается тем, что после заключения договора на закупку заявка на оплату передается в бухгалтерию, а оттуда приходит информация о выполненной оплате. Почти никогда эти описания не предусматривают «наиболее интересный» вариант — когда из бухгалтерии приходит информация, о том, что оплата может быть выполнена только через несколько недель (или вообще — в неопределенной перспективе). Кто какие решения должен принимать в этом случае, как могут вестись переговоры с поставщиком, корректироваться производственная программа и т.п. — на эти вопросы документ ответов не дает. Так же он, как правило, не дает ответов на еще более важный вопрос: как снизить вероятность такой ситуации (через управление бюджетами, прогнозирование денежных потоков и т.п.). Конечно, стандарт ISO 9001 не содержит требований к финансовому менеджменту и эти вопросы не будут рассматриваться внешними аудиторами, но их игнорирование приведет к тому, что в сложнейших ситуациях (при отсутствии средств) сотрудники просто не будут иметь возможности действовать по алгоритму, изложенному в описании процесса.

Другим существенным риском процесса закупок является нарушение сроков снабжения, которое может привести к срыву производственного графика. И снова — в большинстве организаций в описаниях процессов детально указано, что делать, если поставщик передал некачественное сырье или комплектующие (ведь этого требует стандарт как одну из обязательных документированных процедур), но ничего не сказано о действиях, когда поставщик не передал в установленные сроки никакого сырья.

Еще одним примером является ситуация, характерная для многих предприятий пищевой промышленности (в первую очередь — по переработке молока и мяса), когда главным риском является невозможность найти на рынке необходимое количество качественного сырья. В самом деле, в условиях дефицита сырья, предприятия часто вынуждены активно искать надежных поставщиков, привлекать их лучшими условиями закупки, бороться за них с конкурентами. Потеря большого поставщика качественного сырья может быть критической для предприятия. Что же, как правило, предлагается в описании процесса закупок для решения этих проблем? Ответ традиционный: предлагается алгоритм оценивания и выбора поставщиков из реестра по определенным критериям; при этом считается, что у предприятия всегда есть возможность такого выбора. И отсутствуют какие-либо требования, советы, подсказки для персонала о том, что же делать в реальной жизни с реальными проблемами на рынке сырья, когда не хватает имеющихся поставщиков, или они отказываются сотрудничать с предприятием.

Конечно, процесс, который игнорирует указанные риски, может отвечать букве стандарта, быть нормально воспринят аудиторами и пройти сертификацию. Но трудно ожидать, что директор по закупкам будет серьезно относиться к такому процессу и использовать его как рабочий инструмент в своей деятельности. Скорее он будет воспринимать его как дополнительную формальность, необходимую для получения сертификата.

Этот пример, как и много других, демонстрирует общий принцип — отдельные процессы и СМК в целом, построенные исключительно на основе положений стандарта ISO 9001 и других системных стандартов, а не на анализе деятельности организации, ее стратегии и проблем, едва ли станут по-настоящему действенными инструментами для высшего руководства. И анализ рисков, связанных с процессом, может быть эффективным средством для того, чтобы отобразить в документированном описании этого процесса специфику организации.

Каким же образом можно обеспечить направленность процесса на уменьшение и предотвращение рисков? Ниже приведены определенные рекомендации по этому поводу. Эти рекомендации могут применяться как при начальной разработке документированных описаний процессов (при создании СМК), так и при их дальнейшем анализе и пересмотре.

Простейшим вариантом, который не требует существенной траты времени, является простое составление перечня существенных рисков и их следствий перед разработкой или пересмотром документированного описания. Желательно, чтобы этот перечень составлялся межфункциональной группой, в состав которой входят представители всех структурных подразделений, задействованных в процессе. Также полезно включить в состав группы представителей подразделений — потребителей этого процесса (а если процесс имеет внешних потребителей — представителей маркетинговой службы, которые будут отображать их позицию). Ведь именно они могут оценить влияние разных рисков на выходы процесса, серьезность их следствий. При составлении перечня рисков могут использоваться методы мозгового штурма и прочие. В простейшем варианте выбор существенных рисков осуществляется группой без применения специальных методов на основании общего понимания процесса.

Если группа определила, что выявленный риск является существенным для процесса, она может принимать решение о необходимости таких действий:

выбор варианта реализации процесса, который позволит исключить или уменьшить риск (при этом в документированном описании должен быть описан такой вариант);
выбор варианта реализации процесса, который позволит смягчить следствия риска при его реализации (в документированном описании должен быть описан такой вариант);
мониторинг реализации риска и оперативное реагирование на него, в частности, для смягчения его следствий (при этом в документированном процессе описываются действия по мониторингу и решения по их итогами).

Например, если существенным риском для процесса управления персоналом определено несоответствие принятого персонала корпоративной культуре, процесс должен предусматривать тестирование, собеседование и т.п. для кандидатов, направленные на изучение их личных ценностей, или дальнейший мониторинг «применения» новых сотрудников в коллективе (или оба варианта одновременно). В любом случае, процесс должен предусматривать действия, если оказалось, что новый сотрудник не разделяет корпоративную культуру.

Если для описания процессов применяются блок-схемы, удобно для каждого из рисков определить те блоки, которые обеспечивают управление ими. При этом становится понятным, каким блокам надо уделить большее внимание (например, привести более детальное описание соответствующих действий). С другой стороны, это позволит увидеть блоки, которые не влияют ни на один из существенных рисков. Для них можно рассмотреть целесообразность уменьшения уровня детализации описания, которое позволит сократить и упростить документ, а также — уменьшить чрезмерную регламентацию работы сотрудников. Ведь иногда в документированных процессах очень детально расписывается рутинная работа (передача документов между подразделениями, их регистрация, визирование и т.п.), которая нормально выполняется без любых инструкций. При этом непропорционально мало описывается главная деятельность, которая создает ценность в рамках процесса (например, принятие решений).

Целесообразным может быть включение в документированное описание процесса отдельным разделом перечня определенных существенных рисков и их следствий (возможно, с указанием шагов процесса, направленных на управление каждым из рисков). Это поможет исполнителям процесса в дальнейшем лучше понимать, что является главным в их деятельности, на что они должны обращать особое внимание.

Дальнейшее развитие описанных подходов связан с разными методами оценки и ранжирования рисков. При этом могут применяться классические методики управления рисками, такие как FMEA (анализ типов и следствий ошибок).

Основной идеей является оценивание каждого из рисков по нескольким количественными параметрам. В первую очередь, такими параметрами является вероятность реализации риска и серьезность его следствий; в некоторых случаях может оцениваться также вероятность выявления риска на ранней стадии (когда на него еще можно оперативно отреагировать без существенных следствий для выхода процесса).

Для каждого из параметров должна быть определена шкала оценивания (примеры таких шкал приведены на рисунках). Для более легкого применения может понадобиться интерпретация типичных шкал для отдельных процессов.

Следует заметить, что на раннем этапе применения методов управления рисками, не имея достаточного опыта, организациям лучше использовать простые шкалы. С обретением опыта они могут усложняться и детализироваться.

Образец шкалы для оценки вероятности возникновения риска

Образец шкалы для оценки следствий возникновения риска

После оценивания каждого из выявленных рисков по отдельным параметрам определяется общая оценка его важности. Она может определяться как произведение оценок по отдельным параметрам (как правило, этот метод применяется, когда шкала для оценки параметров является довольно большой). Если шкала невелика, оценивание важности риска может осуществляться с помощью специальной таблицы (ее образец приведен на рисунке).

Вероятность возникновения Следствия				Очень высокая

Заметные
Существенные

Безусловно, подобные таблицы могут быть разными для отдельных процессов в зависимости от их важности и требований к их надежности (например, уровень риска, обычный для процесса маркетинговых исследований, может быть недопустимым для процесса производства). Также, по мере усовершенствования организации, эти таблицы могут пересматриваться, предусматривая более высокую надежность процессов и все более жесткие требования к управлению рисками.

Конечно, каждая организация, в зависимости от своей готовности, может выбирать более сложную или более простую процедуру для оценивания рисков. Но в любом случае важно, чтобы результатом этой процедуры были не просто количественные оценки рисков, но их надлежащее отражение в документированном описании процесса.

Примером хорошей практики использования описанных подходов является система управления предприятия Siemens Netherland (призер Европейской награды по качеству). Все документированные описания процессов этого предприятия размещены во внутренней компьютерной сети и представлены в виде «дерева действий». На первом уровне каждый из процессов представлен в виде очень упрощенного описания как определенная последовательность действий (как правило, до десяти действий). Для каждого из действий определен ответственный исполнитель и связанные с ним существенные риски. Если такие риски есть, одним нажатием компьютерной мышки можно перейти к более детальному описанию этого действия, построенного по тому же принципу. Если для определенных действий второго порядка так же определены существенные риски, они будут детальнее описаны на низших уровнях и т.д. Процесс прекращается, когда мы доходим до уровня «элементарных» действий, которые могут выполняться без существенных рисков и, как следствие, не нуждаются в дальнейшем уточнении. В зависимости от сложности и важности процесса количество уровней такого дерева может варьироваться от двух до пяти и более.

Такой подход обеспечивает гибкое нахождение оптимального уровня детализации описаний процессов. С одной стороны, документы могут быть очень детальными там, где их отсутствие может привести к негативным последствиям — реализации существенных рисков. С другой стороны, этот подход предотвращает избыточную детализацию документов там, где она не нужна. А главное — каждый раз речь идет не просто о том, что надо разработать документ, который описывает порядок выполнения определенных действий (без четкого понимания цели этого документа), а о необходимости спроектировать и задокументировать порядок такого выполнения этих действий, который защитит организацию от определенных рисков. При этом значение документов становится понятным как их разработчикам, так и пользователям.

Пример оценивания рисков для процесса «Маркетинговые исследования» (фрагмент)

Риск	Вероятность возникновения	Следствие риска	Серьезность следствия	Важность риска	Требования к процессу
Использована нерепрезентативная выборка					Отдельные шаги блок-схемы — определение генеральной совокупности, важных характеристик и выборки по этим характеристиками
Нечетко сформулирован вопрос в анкете		Недостоверные результаты, ошибочные управленческие решения			Отдельные шаги в блок-схеме — апробация анкеты, рассмотрение результатов апробации и корректирование анкеты
Не определена цель маркетинговых исследований		Ненужная информация, лишние расходы ресурсов			В форме задачи на проведение исследования — определение его цели, в форме анализа исследования — достижение цели
Недостаточный бюджет на маркетинговые исследования		Не проведены нужные исследования			Предусмотреть определение ориентировочных бюджетов для каждого из исследований и их обсуждение с высшим руководством — определение приоритетных исследований
Результаты маркетинговых исследований не рассмотрены руководством		Лишние расходы ресурсов, неточные управленческие решения

Построение системы риск-менеджмента преследует цель достижения наибольшей эффективности бизнеса и в условиях повышения технологичности экономических процессов становится все более значимым вопросом. Особое внимание в настоящее время уделяется рискам информационной безопасности (ИБ), что связано со стремительным развитием информационных технологий (ИТ), вызвавших появление нормативно-правовых требований к системам менеджмента организаций и защите информации. Так, например, государственным военным стандартом ГОСТ РВ 0015-002 «Система разработки и постановки на производство военной техники. Системы менеджмента качества. Общие требования» установлен ряд требований к системам менеджмента качества предприятий оборонно-промышленного комплекса (ОПК). Пункт 4.3 ГОСТ РВ 0015-002-2012 накладывает обязательство на внедрение и документальное оформление порядка соблюдения информационной безопасности для предприятий, участвующих в государственном оборонном заказе. Построение и сертификация системы управления информационной безопасностью проводится в соответствии с национальным стандартом ГОСТ Р ИСО/МЭК 27001 «Информационная технология. Методы и средства обеспечения безопасности. Системы менеджмента информационной безопасности. Требования». В одной из предыдущих статей мы рассматривали . Основные подходы к управлению рисками приведены в пункте 4.2. ГОСТ Р ИСО/МЭК 27001-2006.

Остановимся на ключевых дефинициях, о которых далее пойдет речь. Понятие риск достаточно многогранно и может немного менять смысловой оттенок в зависимости от процесса, в рамках которого рассматривается. Традиционные подходы финансового менеджмента основаны на поиске оптимального решения дилеммы «доходность-риск», когда величина риска влияет на цену производимого продукта. Применительно к соблюдению информационной безопасности стоимостно-ориентированные походы риск-менеджмента не совсем уместны, т.к. процедура управления в данном случае используется по отношению к обеспечительным процессам. Поэтому здесь мы будем придерживаться трактовке термина «риск», как интегрального показателя вероятности реализации угрозы и степени нанесенного ущерба (степени воздействия). В качестве угрозы безопасности информации рассматривается совокупность условий и факторов, которые могут стать причиной инцидента. Под процедурой управления рисками мы понимаем комплекс применяемых действий, направленных предприятием на экономические и технические процессы, в целях обеспечения необходимого уровня информационной безопасности. Типовая процедура управления рисками схематично представлена на рис. 1.

Целью управления рисками информационной безопасности является обеспечение целостности, доступности и конфиденциальности всех компонентов ИТ инфраструктуры путем уменьшения возможности реализации угроз и разработки действий по устранению последствий их реализации. Естественно, прежде всего, необходимо детально исследовать технологические процессы предприятия, чтобы учесть все факторы, влияющие на ИБ и выявить соответствующие риски. Поэтому нужно определить и классифицировать объекты, имеющие материальную ценность и подлежащие защите, так называемые активы информационной безопасности, а также угрозы, связанные с их жизненным циклом.

К активам ИБ относятся конфигурационные элементы информационной системы (оборудование, специализированные помещения, программное обеспечение, документация и др.), которые объединяются в группы, исходя из их назначения, функциональности и присущих угроз. Активы ИБ классифицируются по уровню критичности, характеризующему их приоритетность и необходимую степень защиты (соответствующий набор методов защиты). Принято устанавливать три уровня критичности: высокий, средний и низкий. Оценку рисков целесообразно проводить преимущественно для активов ИБ высокого и среднего уровня критичности, когда влияние на конфиденциальность, целостность и доступность таких активов может причинить предприятию значительный ущерб.

Далее применительно к каждому типу активов ИБ выявляются потенциальные угрозы, и определяется степень воздействия этих угроз на информационную безопасность предприятия. Источниками угроз могут являться внешнее окружение, используемые технологии и процессы, персонал. Результатом реализации угрозы становится раскрытие, изменение, потеря или разрушение актива ИБ, утрата или компрометация конфиденциальной информации и т.д. Степень воздействия угрозы, т.е. уровень возможного ущерба от ее реализации, оценивается по различным категориям (конкурентное преимущество, законы и регулятивные требования, операционная доступность, репутация на рынке, стоимость актива, ущерб от нарушения бизнес-процессов и т.д.) и выражается как высокая, низкая или средняя. Затем по аналогичной шкале определяется вероятность возникновения угрозы (наступления рискового события).

В результате формируется матрица оценки риска, на основании которой, риск можно ранжировать в зависимости от вероятности реализации и степени воздействия угрозы, табл. 1.

Таблица 1. Матрица оценки риска

Для построения эффективной системы управления информационной безопасностью идентифицированные и оцененные риски следует сгруппировать, разделив, например, на три категории: риски доступности, риски информационной безопасности и риски непрерывности по типу применяемых к ним мер защиты. Идентифицировав и оценив риски ИБ, можно переходить непосредственно к и этой процедуры.

Кроме того, оценку рисков нужно проводить комплексно с другими процедурами управления, следуя процессному подходу, что позволит создать и успешно сертифицировать единую систему менеджмента предприятия. Это необходимо, в первую очередь, предприятиям ОПК в целях выполнения требований по сертификации системы менеджмента на соответствие стандарту ГОСТ РВ 0015-002 для получения лицензии МинПромТорга (сокращенно – лицензии ВВТ).

Наши эксперты готовы оперативно и квалифицированно ответить на вопросы, связанные с построением и сертификацией системы управления информационной безопасностью. Вы можете заказать консультацию по управлению рисками системы менеджмента вашего предприятия прямо сейчас.